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据支付界了解到,截止目前已有多家无证支付机构落网,包括云付APP、哆啦云、河北瀚迪在内的数十家严重违法的无证支付机构被警方立案调查,多名高管被抓。早在2017年12月份央行就下发《关于进一步加强无证经营支付业务整治工作的通知》,除了无证经营支付业务机构外,银行、银联、第三方支付机构、各地清算中心都被列为了重点检查对象。

我们整个机制的摸索、落地不是采用行政命令或者自上而下设计,恰恰相反我们是在统一的方向和精神内核前提下,鼓励各个单位百花齐放、自行摸索,我们是先有实践。从2013年鼓励各个业务单位,包括总部在内进行各种类型事业进行探索,差不多经历了5年左右时间,到去年年底也是经过反复论证、打磨,最终推出万科事业合伙人纲领。实践出真知,才得出一套理论、模型、思想指导我们进一步实践。伴随这个过程,很多公司管理架构发生深刻改变。比如总部所在地深圳公司为例,深圳也是业务规模最大、业务范围最广的城市公司之一,深圳公司几年前还是典型的住宅开发管理架构,主要职能管理,线条配合属地项目。过去5年左右时间,深圳公司进入多个业务场景,多个赛道,深圳公司组织模式围绕多个业务,变成城市公司,有相关多元业务。与此同时,在这个机制下,破除了传统从总经理、副总经理、助理总经理、总监、部门经理等一层层传统金字塔层级式管理架构,而是真正打破了层级制后,变成相对扁平化去中心管理模式。让一批优秀的愿意担当、愿意奉献的新员工更早的加入到城市公司合伙人团队中,分别做他们擅长、热爱的业务,组建了跨业务城市合伙人团队,今天在深圳多种业务场景初见成效,都跟刚才所介绍的背后管理机制变革、人才涌现方式变化有直接关系。

第二个定位,要响应号召,整个社会有这种需求,从政府、从党中央来说,也把租售并举作为一个新时代一个新的要求。万科响应这一点,不断在里面做我们应该做的事情。第三个定位:积极探索,机构介入到租赁市场,这确实还是相对新鲜的事情,但万科自己开业比较早的是广州、厦门,算下来已经有15年时间。一个新生事物会面临种种问题,有人提出质疑,我们也心平气和,客观实事求是跟各方解释、沟通、互动,正因为是一个新型业务,新的方式做这种业务,大家在观察他的同时,需要有一定的耐心。对于租赁业务,首先坚持这个方向是一个正确方向,是我们主航道。正确的方式、培养这方面能力,这不断都是一个过程,这当中肯定有一些遗憾、不足,也希望媒体朋友发现这些问题及时告诉我们,及时改正。

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